Proposto para o Xénio de ‘Melhor Jovem Diretor de Hotel’ por um colega João Américo Pereira recebeu o prémio com “orgulho”

Chama-se João Américo Pereira, é diretor-geral do Crowne Plaza Caparica Lisbon e venceu o Xénio 2026 para ‘Melhor Jovem Diretor de Hotel’, prémio a que foi candidatado por um colega. Com formação na área de Contabilidade e Finanças, o primeiro contacto com o setor hoteleiro foi através da restauração, que lhe incutiu o “bichinho” do serviço ao cliente e hoje a sua vida é a hotelaria, atividade pela qual se afirma apaixonado.

Dizia-me que a iniciativa de concorrer aos prémios Xénios, não foi sua mas de um colega que o inscreveu. Parece que valeu a pena…

Sim, é verdade. Um colega que também trabalha na Discovery Hotel Management, tomou a iniciativa de me candidatar, porque é uma pessoa que tem acompanhado uma parte do meu percurso profissional dentro da Discovery, e entendeu que eu merecia esse reconhecimento. Agradeço-lhe bastante por ter tido essa iniciativa.

Depois veio a eleição. O que é que sente um jovem diretor de hotel quando é distinguido pelos seus pares, por uma associação profissional de que faz parte?

Há várias palavras que me vêm à cabeça, as primeiras são orgulho, e reconhecimento. Orgulho porque o percurso nem sempre é fácil, tem os seus altos e baixos e ter o apoio das pessoas que são nossos pares ou que exercem a mesma funções que nós, é extremamente válido. Haver pessoas que fazem o mesmo que nós e que reconhecem o nosso mérito e o nosso valor, não pode deixar-nos mais felizes.

E depois, fica também o sentimento de como será o amanhã. Se ainda jovens chegamos a este patamar, como é que vamos continuar ou o que é que podemos continuar a fazer para sermos cada vez melhores, para inspirarmos cada vez mais pessoas, não só para o setor, mas também para evolui dentro do setor.

Como é que escolheu esta área? Quando é que decidiu que era isto que queria para a sua vida?

Pergunta curiosa. Indo um bocadinho atrás, iniciei a vida profissional a trabalhar em lojas de centros comerciais, como muitos jovens, e a dada altura do percurso, ali perto da crise financeira de 2009 a 2013, surgiu a oportunidade de sair dessa empresa e abraçar um projeto num restaurante no Parque das Nações. A partir daí, surgiu a vontade de saber mais sobre o que é a restauração, o que é isto da hotelaria, para além da parte do servir e do contacto com o cliente que eu já tinha.

A minha primeira formação académica era na área da Contabilidade e Finanças, mas a partir dali senti vontade de entrar na parte mais operacional da hotelaria, e foi um culminar de duas situações que foram o gostar muito desta área profissional, do contacto com o cliente, e pensar como é que eu conseguia conjugar essas situações com o background que tinha na área financeira. Decidi então regredir na minha carreira profissional, depois de estar a exercer o cargo de gerente de um restaurante, voltei para um estágio profissional, para ingressar num hotel, e depois segui sempre nesta linha.

“Apaixonei-me de imediato por esta dinâmica, pela quantidade de pessoas que são precisas para manter um hotel em funcionamento, para manter um hotel aberto a receber os clientes e fiquei maravilhado com as relações que se criam entre as pessoas que trabalham em hotelaria”

Como é que foram os primeiros tempos dessa experiência dentro de uma unidade hoteleira? Como foi o primeiro impacto?

O primeiro impacto é grande, porque nós achamos que a hotelaria é uma coisa, e depois entramos e percebemos que é uma coisa totalmente diferente de tudo aquilo que nós pudéssemos ter imaginado. A partir daí foi o construir sobre isso, primeiro desconstruir aquilo que era uma ideia pré-concebida daquilo que era a hotelaria, do que era o background da hotelaria e de como funcionava um hotel no backoffice, e depois foi regredir um pouco em termos de carreira profissional, como disse, mas ganhar muito em conhecimento e crescer neste mundo.

Apaixonei-me de imediato por esta dinâmica, pela quantidade de pessoas que são precisas para manter um hotel em funcionamento, para manter um hotel aberto a receber os clientes e fiquei maravilhado com as relações que se criam entre as pessoas que trabalham em hotelaria, porque nós podemos trabalhar como empregada de limpezas ou diretor-geral, mas temos reuniões diárias com todo este universo e, portanto, uma das coisas que me fascinam em hotelaria e, particularmente, na minha função, é a elasticidade emocional que temos que ter, ao ponto de conseguirmos falar, tanto com um colaborador de line staff, ou seja, uma operação de F&B, uma operação de alojamento, ou o que seja, como com um administrador.

E quando é que chega a diretor de hotel?

Após ter entrado na Discovery Hotel Management,  a primeira função que tive foi a de resident manager desta unidade, fui convidado a ingressar a equipa da DHM para reabrir esta unidade, que teve uma renovação já feita pela empresa, e depois, a partir daí, com o evoluir da empresa, foram surgindo outras oportunidades, e passei de resident manager a diretor do hotel e depois a diretor-geral.

Ser diretor de hotel é uma função difícil?

Ser diretor de hotel é tão difícil como qualquer outra função, mas tem as suas particularidades. Há a tal componente de elasticidade emocional que temos que ter, há um sentido de responsabilidade muito grande, porque as nossas decisões ou a nossa visão, não só impactam nos nossos clientes, como vão impactar na vida dos nossos colaboradores. Portanto, é uma função difícil, mas em termos comparativos não sei se é mais ou menos difícil do que outra função, é uma função em que nós temos de estar muito presentes, muito disponíveis e sempre a dar mais de nós, e costumo dizer que, muitas vezes, é uma função solitária. Nós temos que refletir muito para tomarmos decisões que impactam em mais do que uma pessoa ao mesmo tempo.

Costumo olhar para uma equipa que trabalha dentro de um hotel e imaginar uma equipa de futebol, em que tem que haver defesas, médios, avançados e depois os treinadores. Se olharmos para um hotel, é um pouco assim, desde a receção, o alojamento ao F&B, à cozinha, etc. São áreas específicas, mas que só funcionam bem se for em equipa, é assim?

É, fez uma metáfora muito bem feita com uma equipa de futebol em que cada um exerce a sua função e a sua posição. Eu ainda acrescentaria que qualquer posição tem que fazer a dobra ao colega quando aquela posição não é suficiente. A hotelaria destaca-se por isso, as equipas, ainda que não diretamente relacionadas com algum área, acabam por ter que solucionar ou encontrar uma solução paralela para irem ao encontro das expectativas dos clientes, e isso só se consegue quando não há uma equipa para cada departamento, mas há a equipa de um hotel, é por isto que eu luto com todas as minhas equipas para construirmos em conjunto.

Não há um F&B de sucesso se o alojamento não tiver sucesso, não há um alojamento de sucesso se o F&B não tiver sucesso, temos todos que trabalhar para o resultado global, nós não estamos 24 horas no hotel e, portanto a melhor coisa que me podem dizer é ‘olha, João, identifiquei isto, ou aquilo que correu menos bem’.

Num hotel de grupo como aquele que dirige, que é gerido pela DHM e tem uma marca internacional forte, que papel é que o diretor exerce sobre as vendas, por exemplo?

Temos uma equipa de vendas centralizada, que é um conjunto de pessoas que está no departamento comercial da DHM e depois, em unidades como esta, com esta dimensão, temos uma unidade muito direcionada para tudo o que é o negócio de conferências e eventos e, portanto, acabamos por ter também uma equipa interna. A diferença é que não fazemos venda proactiva ao nível do hotel, fazemos uma venda mais reativa.

O meu papel nesta área é tanto de um lado como do outro, sou componente participativa naquilo que é o pensamento estratégico de onde é que vamos levar a unidade, sou componente participativa naquilo que é a elaboração dos orçamentos anuais, e sou também componente participativa naquilo que é a resposta reativa da equipa do hotel. Sinto que não há o impacto de não ter um departamento comercial in loco no hotel porque também fomentamos este sentido de proximidade e de participação entre departamentos comerciais e diretores de hotel.

“Atualmente, nós temos uma oferta hoteleira muito grande em Portugal, temos muitos hotéis, todos eles com características diferentes, com projetos e objetivos diferentes, e isso acaba também por, de certa forma, ampliar o leque de oferta das pessoas, ou seja, o próprio colaborador acaba por ter a oportunidade de ser mais específico no tipo de produto, no tipo de conceito que quer operar”

Quando o diretor do Crown Plaza Caparica Lisbon precisa de mais pessoal, ou de substituir um funcionário que saiu, e sabe como está o mercado de trabalho, diz ‘vou ter aqui mais uma dor de cabeça’? Como é que estão a chegar os jovens, ou as pessoas que vocês precisam para quadros da unidade?

Nós, na Discovery, temos uma política de retenção de talento muito forte, bastante implementada e enraizada na cultura organizacional. Em primeiro lugar, tentamos sempre que essas vagas não existam, ou quando existem, que sejam poucas e muito espaçadas no tempo.

Quando efetivamente temos que fazer essa reposição, sim, sentimos que há muito bons profissionais no mercado de trabalho, é verdade, mas também que há muita componente formativa que tem que ser dada nos hotéis. Atualmente, nós temos uma oferta hoteleira muito grande em Portugal, temos muitos hotéis, todos eles com características diferentes, com projetos e objetivos diferentes, e isso acaba também por, de certa forma, ampliar o leque de oferta das pessoas, ou seja, o próprio colaborador acaba por ter a oportunidade de ser mais específico no tipo de produto, no tipo de conceito que quer operar.

Eu entendo que a formação em hotelaria tem que ser alguma coisa contínua, extremamente contínua e intensiva, por vários fatores. Primeiro, porque o mercado muda, aquela hotelaria mais antiga, do excesso de formalismo, está com tendências a decrescer, os estudos indicam isso e, obviamente, a nossa componente formativa muitas vezes já passa mais pela parte de como é que nós queremos ser reconhecidos pelo nosso cliente. Claro que este reconhecimento leva depois a uma qualidade de serviço, a uma satisfação global e para ir adiante, mas, fundamentalmente, a formação tem que existir.

Temos que continuar a formar pessoas, temos que continuar a munir todos os nossos colaboradores com todas as ferramentas e, se há uns anos pensávamos em formações específicas para cada departamento, cada vez mais as formações são aplicáveis a todas as áreas e é importante termos todos os nossos colaboradores com níveis de formação muito equiparados, independentemente das áreas que operam. Porque o contacto com o cliente é grande, todos os colaboradores circulam e podem, em qualquer momento, interagir com o hóspede e o nível de formação tem que lá estar, o conhecimento tem que lá estar.

Após a pandemia houve uma fuga de gente da hotelaria para outras áreas de atividade e ainda hoje o setor, até porque tem crescido em termos de número de unidades, não se conseguiu recompor. Na sua perspetiva, esta é uma área que reconhece quem trabalha nela? Vale a pena apostar numa carreira nesta área?

Eu sinto que as coisas estão a mudar, sinto que a hotelaria está a viver uma tendência de mudança, particularmente em mercados como o nosso, em que o turismo é uma das principais fontes de rendimento do país. Obviamente, aquilo que referiu, a fuga de mão de obra nós tivemos, seja para outras áreas, seja para o estrangeiro, acabou também por fazer repensar um bocadinho o que é o setor, o que é que nós queremos no setor, de que forma é que vamos tornar o setor mais sustentável e mais eficiente ao longo do tempo. Portanto, penso que quando nós aplicamos paixão, vale a pena, e acredito que hoje em dia o setor da hotelaria está a reconhecer e a valorizar as pessoas verdadeiramente apaixonadas pela arte – pela arte de servir, pela arte de acolher e de cuidar o outro.

Chegado aqui e depois deste prémio, como é que olha para a sua carreira? Onde é que ambiciona chegar?

É curioso que há mais ou menos um ano colocaram-me essa questão numa outra conversa e eu na altura tinha tudo muito pensado sobre o que seriam os próximos passos. A verdade é que, à data de hoje, e não tem que estar diretamente relacionado com o prémio, aquilo que eu sinto é que estou cada vez menos preocupado com o ponto onde vou chegar, mas estou cada vez mais atento aos passos que dou no dia a dia. Obviamente tem que haver uma estratégia, tem que haver um planeamento, tem que haver um foco.

Onde eu quero chegar é não pensar muito no amanhã, fazer o melhor que posso no dia de hoje. Porque tudo o resto será uma consequência disso. O que eu sinto é que, muitas vezes, quando nos focamos demasiado na meta, esquecemos a corrida.

Acho que o importante é olhar para os nossos passos do dia a dia e garantir que todos os dias nos orgulhamos e nos revemos naquilo que fazemos, nos sucessos que temos e também nos insucessos, porque também é importante nós errarmos, é importante sofrermos, porque também isso nos faz aprender, crescer e evoluir. Portanto, se há um ano tinha tudo muito pensado em termos dos próximos passos, à data de hoje penso que o fundamental é focar no dia a dia, focar no presente, focar nos projetos em que estou atualmente e fazer o melhor.