“O Turismo em movimento: Liderança à prova. Let the Games Begin!”, por Maria José Silva

Maria José Silva aborda o “ponto de viragem histórico” e “decisivo” por que passam as associações do setor do turismo, muito por via das transformações vividas pela própria atividade, levando as entidades associativas a enfrentarem novos desafios. Neste âmbito traça, também, as “5 opções de perfis mais plausíveis para liderar o associativismo do turismo”.

Maria José Silva

Pós-Doutorada em Crisis Leadership

Doutorada em Liderança Estratégica e Política

Especialista em Gestão Estratégica e de Redes Colaborativas em Turismo

CEO RAVT & ZENTravel

Head of Business & Research Hub ISCE

O setor das viagens mudou mais nos últimos 5 anos do que nas duas décadas anteriores: digitalização acelerada, IA, novos modelos de distribuição, consolidação internacional, exigências com sustentabilidade, ESG, pressão regulatória europeia, reavaliação de diretivas e regulamentos de viagens e de proteção ao consumidor, transformação socio demográfica, gap entre gerações, complexas mudanças nos fluxos turísticos e na procura, tensão e instabilidade geopolítica constante e alargada, insegurança e riscos acrescidos, cadeias de abastecimento e de valor profundamente reconfiguradas.

As associações do setor não são imunes a este cenário e encontram-se num ponto de viragem histórico e decisivo, enfrentando um desafio incontornável: modernizar-se, profissionalizar-se, alinhar-se às melhores práticas e à alta gestão com propósito positivo, classe e ética.

As grandes associações internacionais do setor, especialmente as ligadas a operações turísticas e à distribuição, evoluíram para estruturas profissionais, tecnicamente fortes, com capacidade de influência real, equipas permanentes, remuneradas e altamente qualificadas, com capacidades e competências elevadas em alta gestão e, simultaneamente, com experiência técnica e operacional dos subsetores. As grandes associações tornaram-se Think Tanks, na era da moda dos Labs da academia, plataformas de negociação, observatórios de mercado e atores políticos relevantes.

O debate sobre o futuro das associações e confederações do turismo deve agora deixar de ser um debate dos bastidores e transformar-se numa questão pública e numa estratégia setorial vital.

No que concerne à APAVT, embora esta continue a ser a associação dos canais de distribuição e da operação turística mais relevante, a maior e a mais antiga, com um vasto histórico, precisa de se reposicionar com a mesma ambição, voltando a agregar o setor e não a dividi-lo, como tem ocorrido nos últimos anos. Mensagem que se estende a todas as outras associações.

O futuro da APAVT não pode assentar-se apenas na tradição, no prestígio, nas relações pessoais, na questão de ego e no protagonismo individual. Precisa de governação profissional, com processos claros, métricas de desempenho, accountabilitye transparência, liderança partilhada e liberdade, sem ser refém de qualquer lobby.

A APAVT deve ser o centro de gravidade do conhecimento e de prestígio para a classe, e não apenas o palco de eventos e fotos para show-off, em detrimento de resultados concretos e relevantes para TODOS os membros associados. Deve voltar a ser uma associação que represente todos e não apenas alguns, moderna, com pluralidade real, com mecanismos que garantam que todos os segmentos têm voz, e que todas as decisões não dependem de círculos restritos, de “tripés”, de lógicas de mera continuidade com marionetas de pivots. A associação precisa de liderança que represente o setor e não interesses particulares.

O próximo ciclo exige um presidente com perfil diferente, que não seja apenas relevante ou que se ache relevante, mas que meramente se ajuste; precisa de profunda transformação, sem romper nem esquecer o passado e as raízes. Não basta um presidente que represente; tem de liderar com propósito positivo, abertura, flexibilidade, responsabilidade, classe. Não basta manter; é preciso inovar, profissionalizar, prever e executar com rigor.

Em Portugal, o que se tem assistido é a uma projeção de nomes para as associações, por conveniência ou por alinhamentos circunstanciais, por vezes fora do universo empresarial do subsetor que representam, com conhecimento e experiência limitados do espectro de atividades dos stakeholders da cadeia de valor, sem real capacidade ou experiência de gestão operacional, comercial ou estratégica. Precisam-se líderes estratégicos que conheçam profundamente o setor, que tenham construído carreiras com maturidade e ética, com notoriedade técnica e reputacional, que reúnam consensos de pequenos e de grandes, de norte a sul e nas ilhas, de núcleo empresarial de génese portuguesa (já chega o facto do país se vender em fatias pelo mundo inteiro, permitindo comandos constantes internacionais, de realidades bem distintas).

A APAVT precisa de um líder que saiba bem o que é uma agência de viagens, que tenha participado nas mais diversas atividades, que tenha negociado contratos com múltiplos fornecedores, liderado equipas multidisciplinares, trabalhado com margens reais, clientes e riscos reais, e enfrentado crises técnicas e operacionais. A legitimidade carece de experiência, e não de mera proximidade a grupos, a lobbies ou de visibilidade momentânea. Gerir uma associação forte e profissional de futuro exige muito mais do que uma presença institucional: requer liderança estratégica e política reconhecida pelo mercado, construída com trabalho, ética e resultados, ativa, de proximidade, com visão moderna e de longo prazo.

O setor do turismo é demasiado importante para a economia e a sociedade para ser liderado, na representação corporativa, por quem não o conhece profundamente; demasiado complexo para ser entregue a perfis improvisados; demasiado estratégico para ser capturado por interesses externos, linhas políticas ou por líderes autocráticos e pouco consensuais.

O futuro das associações do setor, principalmente da APAVT, exigem líderes estratégicos que cumpram algumas dimensões, dependendo do que o setor pretende e em que ciclo se encontre: a) Legitimidade setorial, construída dentro do setor, com experiência real; b) experiência operacional mas também de alta gestão; c) visão estratégica e capacidade de execução, que compreenda as tendências globais, saiba interpretar dados e saiba transportar para o setor português; d) conhecimento profundo da cadeia de valor, do retalho ao digital, do corporate ao lazer, do MICE ao nicho, visão integrada e holística; e) formação académica avançada, capaz de elevar o nível da associação, de dialogar com decisores, reguladores, parceiros internacionais, com competências elevadas reconhecidas, de C-Level, de liderança, estratégia, para atuação em cenários complexos de constantes crises no mundo.

Destas dimensões nascem 5 opções de perfis mais plausíveis para liderar o associativismo no turismo:

1. Dirigente experiente, com ADN da associação a que se vai candidatar, perfil com experiência nos órgãos sociais, que reúne apoios quando o setor procura estabilidade, com forte relação com diversas redes empresariais, capacidade de manter continuidade institucional, elevado prestígio, força e voz, reputação de equilíbrio e diplomacia. Perfil que ganha força quando o setor necessita de previsibilidade e continuidade;

2. Modernizador com visão estratégica, perfil ideal quando o setor pede transformação, governança, competências elevadas, rejuvenescimento. A característica deste líderexige um sólido currículo académico e técnico, que aporte prestígio à classe. Experiência transversal, capacidade de pensamento estratégico e de visão de futuro. Boa comunicação pública e capacidade de mobilizar públicos diversos. Perfil que ganha força quando o setor apela à mudança estrutural, com agenda que exige afastamento e neutralidade perante lobbies;

3. Líder de redes ou grupos com forte poder económico. Não é o mais consensual no associativismo. Pode avançar quando há divisões fortes internas no setor, caos, mas isso cria ainda mais polarização; segue pela lei do mais forte, pela mera capacidade de mobilizar votos. Forte poder negocial, mas compromete a legitimidade, a flexibilidade, a neutralidade, a liberdade e os consensos. Cria futuro de disputas constantes;

4. Candidato de compromisso, um moderador institucional. É necessário quando há risco de conflito entre blocos ou de shares, o que exige a presença de alguém neutro. O perfil é de uma figura respeitada, não polarizada, com histórico nos media e na diplomacia, com experiência, boa relação com todos os clusters do setor e sem ter surgido envolvida em conflitos nem em mediatismo negativo recente. Perfil sem necessidade de afirmação de ego nem de protagonismo, com mais sentido de missão;

5. Gestor operacional com reputação de efetividade. O perfil que ganha força quando o setor enfrenta desafios económicos, regulatórios ou reputacionais. O perfil deste líder carece de sólida experiência operacional e de gestão de crises, bem como de capacidade para executar rapidamente e de forma pragmática. Reputação elevada na resolução de problemas e de irregularidades, com elevado quociente de inteligência emocional.

O perfil perfeito seria a conjugação de um perfil 2, integrando parcialmente os perfis 1, 4 e 5. Em suma, o setor e a APAVT estão no ponto de viragem, com desgaste elevado de ciclos excessivos e longos de continuidade, em que se reconhece fragmentação silenciosa entre grupos, redes e operadores, lutas pelo share, desequilíbrios nas forças e nos produtos. A perceção destes ciclos longos exige renovação, refrescamento, ideias e equilíbrios diferentes, perfis fortes e carismáticos, com elevadas competências e aptidões que confiram confiança, segurança, partilha e legitimidade.

O setor quer mudança, mas não rutura. Quer elevar a ambição, não mera substituição da mesma linha. Merece representação e candidaturas com classe, imagem positiva, não jogos de baixo nível. O setor quer evolução e estabilidade, não contestação nem revolução! Game on!