Koala – Travel Lab inova e introduz o ‘preço net’, o que para Timóteo Gonçalves é “um pequeno grande passo” (1ª parte)

Na 1ª parta de entrevista a Timóteo Gonçalves, diretor-geral do Koala – Travel Lab, operador turístico da Airmet para as agências da rede, fala-nos de inovação face aos outros operadores no mercado, nomeadamente o lançamento do ‘preço net’, para já apenas para o produto cruzeiros. Falou também de objetivos para o futuro mais próximo e da forma como o operador foi recebido pelas agências do grupo.

Timóteo, o que é que o seduziu neste projeto do novo operador Koala?

Foi uma oportunidade temporal. Eu tinha concluído a minha relação profissional com o Grupo Ávoris e senti que não estava preparado para me reformar, ainda tenho conhecimentos da atividade prática que são úteis, o novo mundo da digitalização e das inteligências artificiais, confesso, começa a ser complicado, mas do core business em si, que é vender viagens, penso que ainda sei alguma coisa, tenho alguma experiência.

Portanto, surgiu aqui uma intenção da parte da Airmet e uma disponibilidade do Timóteo Gonçalves que foi uma feliz confluência de interesses que fez isto acontecer.

A Airmet e o Timóteo, quando começaram a conversar tiveram grandes pontos de convergência sobre o tipo de produto que as agências do grupo precisavam?

Quando fiz a apresentação deste novo produto turístico às agências, nas reuniões regionais da Airmet, a primeira página da apresentação dizia que era uma tela em branco que vamos pintar em conjunto, e é exatamente isso. Isto é uma tela em branco em que os princípios condutores estão perfeitamente afinados e são coincidentes.

A partir daí foi fácil, porque a Airmet percebeu que o core business de quem está no mundo das viagens é vender viagens e que toda a gente tem tudo, ou seja, a maior parte das agências de viagens abastecem-se dos grandes operadores e depois há uma ou outra que tem maior know-how e que faz alguns produtos exclusivos, mas fazer um produto exclusivo numa única agência é depender apenas do seu mercado, um mercado muito reduzido, mas se o mesmo for feito com intuito centralizador e de criação de sinergias, é mais fácil.

O que a Airmet percebeu é que poder entregar às suas agências um produto que lhes permita a diferenciação é dar-lhes uma vantagem competitiva em relação a outras agências que não o têm.

O funcionamento do tour operador para com as agências, é idêntico ao que é feito pelos operadores que estão no mercado? Como é que funciona?

Nós temos um posicionamento muito parecido, com uma pequena nuance num determinado tipo de produto. A primeira coisa que decidimos foi que a estrutura tinha que ser muito reduzida, porque as estruturas pagam-se, e quanto maiores são, mais elevada tem de ser a percentagem que se aplica ao preço para pagar essas estruturas. Claro que, quanto mais se vende, menor é a percentagem, mas uma grande estrutura custa mais caro que uma pequena.

A primeira decisão foi a de não onerar a estrutura centralizada do operador para que os preços do produto possam ser mais competitivos, mais quero salientar que não temos a obsessão de sermos os mais baratos, porque nunca se é o mais barato, aliás, a palavra barato está banida do meu vocabulário, o que pretendemos é criar a melhor relação qualidade-preço. Dou sempre como exemplo o pacote a 1.000€ num hotel mau de duas estrelas, e um pacote de 1.200€ bom num hotel de quatro estrelas, é claro que 1.200 é mais caro do que 1.000, mas a relação qualidade-preço no de 1.200 é muito melhor, e é com este intuito do palavrão anglo-saxónico ‘best value’ que nós nascemos.

Qual é atualmente a estrutura do operador?

Basicamente o Timóteo e a Alcina Soares, que começou formalmente a trabalhar na empresa no dia 13 de abril. Diria que um faz o pão e outro assegura que o pão chega a quem o quer comer.

A estrutura vai crescendo em função da necessidade, vai sendo adaptada ao negócio que vamos criando, para que seja sempre muito enxuta. Claro que contamos com a equipa comercial, de marketing, e de contabilidade da Airmet, há muitas sinergias empresariais a que podemos aceder.

“Claro que não se pode concluir nada sem uma reflexão grande, mas esta é a nossa primeira abordagem no produto cruzeiros: entregar a componente ‘cruzeiro net’ ao agente de viagens para que ele possa somar os transferes, o avião, a noite antes ou depois e construir o seu pacote, tendo a parte principal do pacote assegurada a preço net e depois junta a comissão que achar que deve incluir”

Penso que nem toda a remuneração ás agências é na base da comissão. Que modelos de remuneração vão aplicar?

Onde somos diferentes dos outros operadores é que, num produto como os cruzeiros – não falo dos que partem de Seattle, de La Romana ou que possam partir futuramente do Dubai, que aí teremos que ter uma atuação de fazer ‘fly and cruise’ com mais serviço, o normal um pacote comissionável que, por acaso, até inclui um cruzeiro, mas dos que partem de Barcelona, Roma ou Lisboa –, decidimos cumprir uma missão de aglutinação de vontades, que é reservar como grupo e entregar às agências da Airmet esse preço de grupo para venda a individuais, e nesta questão decidimos aplicar a nossa pequena margem e entregar estes cruzeiros a preço net, permitindo a cada agência construir o seu pacote com a margem que entender.

Estamos a dar um pequeno grande passo, que é introduzir a questão dos preços net, a verdade é que a questão dos preços com comissão é uma complicação total, porque as agências digladiam-se para verem quem dá o maior desconto ao cliente, e se calhar é preferível ir ao contrário, ir pelo preço net e cada agência coloca a margem que entende. Na nossa atividade um produto do operador X ou do operador Y, está à venda nesta agência, naquela ou na outra, a preços distintos porque se retira parte da comissão. Se é assim talvez esta questão dos preços net seja matéria para pensar.

Claro que não se pode concluir nada sem uma reflexão grande, mas esta é a nossa primeira abordagem no produto cruzeiros: entregar a componente ‘cruzeiro net’ ao agente de viagens para que ele possa somar os transferes, o avião, a noite antes ou depois e construir o seu pacote, tendo a parte principal do pacote assegurada a preço net e depois junta a comissão que achar que deve incluir, e posso dizer que a ideia foi bem recebida pelas agências do grupo.

Tirando esta experiência dos cruzeiros o resto do produto é na base do comissionamento?

Sim, porque eu acho que esta decisão não pode ser tomada por um só operador, mas por todos. Quando as companhias aéreas comissionavam as agências, a comissão IATA era 9% e depois ainda havia os ‘overs’ e houve um momento em que todas decidiram reduzir para 2%, para 1,5%, 1% e 0,5%, e foi uma decisão tomada em conjunto. Por isso, é o sector que tem que pensar e decidir e não apenas alguém que chega e que acha que inventou a pólvora.

O número de agências Airmet é grande. Todas estão de “corpo e alma” com o projeto Koala?

É o Timóteo Gonçalves que tem que convencer e ganhar a confiança das agências, não ao contrário. Estou consciente que são umas centenas de empresas e empresários, que são donos do seu negócio e que são donos da forma como fazem o seu negócio, é por isso que sou eu que tenho que ganhar a confiança deles, para que percebam que o operador Koala é mesmo capaz de entregar valor, de entregar diferenciação.

“(…) a Halcón, e depois a B travel, têm mais franchisados do que agências próprias, e os franchisados também são donos do seu negócio. Portanto, aprendi a tratar muito bem as famílias que dependiam de mim e tratar ainda melhor aqueles que arriscavam o seu dinheiro com a minha marca. O ambiente Airmet não me é muito estranho porque, quando olho estes empresários nos olhos, vejo os meus franchisados na Halcón”

Quando fez os contactos com as agências do grupo, vindo o Timóteo de um grupo e de uma experiência de anos na Halcón que tinha as suas formações, o seu know-how, a sua tecnologia, como é que sentiu o mercado das agências?

Eu acho que é mais do lado dos agentes do que do meu lado, porque não se esqueça que a Halcón, e depois a B travel, têm mais franchisados do que agências próprias, e os franchisados também são donos do seu negócio. Portanto, aprendi a tratar muito bem as famílias que dependiam de mim e tratar ainda melhor aqueles que arriscavam o seu dinheiro com a minha marca. O ambiente Airmet não me é muito estranho porque, quando olho estes empresários nos olhos, vejo os meus franchisados na Halcón, gente que achou que este negócio podia ser interessante e que arriscou o seu dinheiro, gente que provavelmente precisa deste discurso da defesa da comissão, de não fazer descontos por fazer descontos, ou seja, de credibilizar a atividade no sentido de defender aquilo que é a única coisa que um agente de viagens tem, que é a sua comissão. Quando o agente de viagens entrega a sua comissão, está a entregar a única coisa que é sua, é com isso que paga a renda, que paga a luz, que paga o seu pessoal.

Do lado dos agentes da Airmet, senti que o meu discurso foi bem recebido, olhei nos olhos das pessoas e vi disponibilidade para acolher a mensagem, e disponibilidade mental. O que eu tenho agora é de corresponder a esse início de confiança, porque a confiança conquista-se, não se entrega.

O produto está nas agências ainda há muito pouco tempo. Que balanço já se pode fazer?

Penso que as primeiras sementes estão a querer frutificar, mas o produto foi entregue às agências uns dias antes da Semana Santa, o “teste do algodão” é no fim de abril, ou já existem algumas reservas ou então vai ter que funcionar uma coisa muito estranha e que é muito comum no nosso sector, que é o ‘wishful thinking’.

O ‘wishful thinking’ vai ter que funcionar porque se vamos pela uma via da racionalização total da decisão, será um nado morto, e não é isso que pretendemos, o produto é bom, tem uma boa relação qualidade-preço, temos uma dificuldade que é estarmos ainda numa fase das reservas offline porque o sistema, o portal de vendas, demora o seu tempo a implementar e não vai estar pronto antes do fim de maio, e nessa altura já tenho que ter muitas reservas, mas sinto que estamos no bom caminho. 

Perante a panóplia de produtos que já estão no mercado, estamos a falar em quantas pessoas a viajarem com a Koala este ano?

Se tivermos 600 clientes (200 famílias), a comprar o nosso produto, será acima das nossas expectativas, nós não precisamos de milhares de clientes. Dentro dessa perspectiva, se houver menos que 400 clientes é complicado, mas se pensarmos em 600, estou a pedir um cliente por agência, ou 3 clientes em metade das agências, ou 5 clientes em 100 agências, penso que não seja um exercício impossível.

Ao fim de tantos anos que o Timóteo já leva nesta profissão ainda lhe dá prazer trabalhar neste projeto?

O que é absolutamente lindo, mas é mesmo lindo, na atividade turística, é a capacidade de sonhar e fazer com que os sonhos se tornem realidade, porque de facto, a nossa atividade é uma atividade de sonhos, as pessoas sonham ir para destinos turísticos, sonham o hotel onde vão ficar, sonham o cruzeiro, imaginam as refeições, aqueles eventos no deserto, com passeios à noite, e esta capacidade de sonhar faz parte do nosso ADN, é por isso que nós dizemos que o turismo é a indústria da paz.

Estar numa posição em que podemos transformar sonhos em realidade, dá-nos vida, é absolutamente fenomenal. Sou um lírico da atividade, para fazer gestão racional há muitos outros sectores, no turismo se não houver a componente de sonho, dentro dos limites do razoável, não há turismo. A componente de sonho é fundamental na nossa atividade, portanto, eu sou um fazedor de sonhos.