Gonçalo Palma: “Estamos muito confiantes com estas mudanças (na tour operação) e pensamos que o melhor ainda está para vir”

Na segunda parte da entrevista a Gonçalo Palma, diretor-geral dos operadores turísticos do Grupo Newtour, falamos do projeto ‘Newtour Operadores’ que começa este ano a ser colocado em prática através da reestruturação da Egotravel e do reforço de produto da Soltrópico. O impacto destas alterações na equipa foi também abordado numa conversa que versa ainda a programação de inverno e a do verão de 2027.

Vamos entrar na reestruturação da tour operação do grupo Newtour. Atualmente existem duas marcas, Soltrópico e Egotravel. Qual vai ser o posicionamento de uma e de outra?

Antes de responder, vou começar por fazer um enquadramento. Este ano vamos fechar a primeira etapa do projeto Newtour Operadores que começou a ser pensado há 3 – 4 anos, a partir da altura da compra da Egotravel, entre outros operadores que tínhamos aqui, ou seja, o conceito Newtour Operadores foi crescendo por aquisição e não por uma estratégia que já estivesse definida. Surgiu da oportunidade de se comprar, foram-se comprando operadores, e a partir daí decidiu-se definir uma estratégia.

Neste período, que fecha este ano, definimos quais seriam as três traves mestras para isto, sendo que a primeira era um projeto tecnológico que precisávamos desenvolver, no sentido de termos uma capacidade mais veloz e mais de multi-pesquisa nos diversos segmentos do pacote, porque seja na aviação, seja no hotel, nós conseguimos, através da mesma tecnologia, ir buscar informação a muitos lados, concentrarmos e podermos comparar, e dessa forma, oferecemos ao cliente um conjunto de opções que anteriormente não estávamos preparados para fazê-lo – e se estivéssemos preparados, estávamos a fazê-lo separadamente.

O segundo passo era conseguirmos, ao longo destes anos, ter um crescimento sustentado, definirmos aqui aquilo que é o nosso modelo de negócio enquanto tour operador. Muitas vezes falamos de vendas, mas existe uma empresa por trás, é preciso dinheiro para investir e é preciso ter um modelo que seja sustentável face à concorrência. E havia um terceiro pilar, que era o da definição, e é disso que estamos a falar hoje.

A definição do que vai ser a Soltrópico e a Egotravel?

Sim, porque quando as empresas se juntaram tinham áreas em que chocavam, estavam as duas a trabalhar o mesmo segmento de cliente. Então estivemos a pensar e aquilo que para nós era claro é que a Soltrópico é uma marca muito forte, construída ao longo de mais de 36 anos, e a haver mexidas, que têm sempre o seu risco, iríamos mexer onde corrêssemos menos risco, que seria na Egotravel. A marca Soltrópico tem pontos que nós não podemos apagar, desde logo o próprio nome que está muito associado a produtos de sol e praia, com forte ligação a Cabo Verde, ao Brasil, e a São Tomé, e a outros produtos. Por isso, vamos mantê-la neste segmento e aumentar a sua capacidade de oferta em termos de destinos, sempre no mesmo segmento.

Já a nova Egotravel, que vai ser apresentada ao mercado em novembro, – e uma das grandes tarefas que o Sandro Lopes tem nos próximos meses, é desenvolver todo um conjunto de produtos -, vai ser o oposto do que era até aqui em termos de produto, ou seja, vai ter que ser complementar à Soltrópico, concentrando na Egotravel um produto mais urbano, mais cultural, mais de circuito, mais de experiência desportiva, de experiência cultural.

É este ano que vamos fazer essa definição e, a partir daqui, cada um dos operadores segue o caminho definido, apesar de serem dois operadores com marca própria, com produtos diferentes, mas de uma só casa (empresa). Estamos muito confiantes com estas mudanças e pensamos que o melhor ainda está para vir.

“A nossa estratégia, também fruto daquilo que tem sido o excesso de oferta e de produtos, tem sido a de sermos um pouco prudentes e de tentar que os operadores falem todos uns com os outros, porque se sabemos que aquele fenómeno existe, não vamos estar a contribuir para esse problema”

Sobre a Soltrópico, este reposicionamento vai levar a que oferta cresça, e o operador tenha um maior leque de destinos, mesmo em risco?

Em risco até vai acelerar, porque havia produtos que estavam a ser comercializados pela Egotravel que passam para a Soltrópico. Em termos de produto de risco, nós neste momento já temos uma oferta muito complementar. Por exemplo, até há cerca de três anos, em charter tínhamos basicamente a ilha do Sal, de Lisboa e do Porto, o Porto Santo, de Lisboa e Porto, Djerba, de Lisboa e Porto, (estava na Ego), e Saidia, de Lisboa e Porto – basicamente estes quatro destinos.

Nestes três últimos anos, adicionámos, Monastir, de Lisboa e Porto, Boavista, de Lisboa e Porto, Malta, de Lisboa, e estamos na operação do Senegal, de Lisboa, com a TAP, com lugares em risco, ou seja, a nossa estratégia para o risco, não passa necessariamente por voos charter. Podemos chegar a uma companhia regular, com uma operação estável, e comprar a 50, 60 lugares, aquilo que achamos que as agências de viagens nos vão comprar, não precisando de ir logo para um charter e correr riscos maiores.

A nossa estratégia, também fruto daquilo que tem sido o excesso de oferta e de produtos, tem sido a de sermos um pouco prudentes e de tentar que os operadores falem todos uns com os outros, porque se sabemos que aquele fenómeno existe, não vamos estar a contribuir para esse problema. Por isso, enquanto há 4 anos, basicamente partilhávamos operações com dois operadores, a Solférias e a Abreu, neste momento, partilhamos com a Viajar Tours Marrocos e Tunísia, com a Solférias, Marrocos, Cabo Verde e Tunísia, com a Travelplan Marrocos e Tunísia e com a Nortravel, a ilha da Boa Vista. Num mercado tão pequeno como o nosso, não podemos estar permanentemente a fazer ofertas com grandes riscos.

Já em termos de produção regular, nós hoje temos programação para Zanzibar e para o Senegal, que não tínhamos, a nossa oferta para as Maldivas e o Brasil cresceu muitíssimo, e passámos a ter a Gâmbia.

Nós temos uma estratégia, não queremos fazer tudo de uma vez, queremos fazer bem feito. Lançar um destino não é só contratar e colocar no site, fazemos formação à equipa sobre o destino, temos que dar tempo a que as agências percebam que o operador passou a ter aquele produto. Esse é um trabalho que temos feito, todos os anos temos aumentado dois, três destinos, e assim vamos continuar.

“Fazer um charter para o Brasil vai depender muito do aeroporto por onde queremos voar, porque a TAP também já voa para quase todos os aeroportos e a certo ponto não estamos a acrescentar nada. Se o objetivo do charter é garantir capacidade naquela rota, muitas vezes é mais fácil falar com a companhia aérea que já lá está e contratar lugares em garantia”

O longo curso é uma das pechas da vossa oferta. Têm pouco produto, e o que têm é em voo regular e basicamente para o Brasil com a TAP, e com a Emirates para as Maurícias e as Maldivas. É possível, com estas alterações nos operadores, virem a ter um charter de longo curso?

Nós já pensámos várias vezes nisso, todos os anos nos caem propostas, recentemente fomos contactados para analisar uma proposta de um charter para o Brasil, mas uma operação de longo curso acarreta riscos económicos muito grandes. E tal como já referi, vivemos num período em que existe excesso de oferta, sobretudo no longo curso, concretamente para as Caraíbas, destinos onde os operadores espanhóis têm os seus próprios hotéis e um modelo de negócio muito próprio.

Fazer um charter para o Brasil vai depender muito do aeroporto por onde queremos voar, porque a TAP também já voa para quase todos os aeroportos e a certo ponto não estamos a acrescentar nada. Se o objetivo do charter é garantir capacidade naquela rota, muitas vezes é mais fácil falar com a companhia aérea que já lá está e contratar lugares em garantia. Até porque cada vez há mais dificuldade para um longo curso, o combustível também está caro, e a TAP tem uma malha aérea muito grande dentro do Brasil e consegue condições muito mais favoráveis do que um operador. Portanto, para nós não é uma obsessão, se surgir uma boa oportunidade, estaremos cá para analisar.

E o que é que esta reestruturação mexe, ou já está a mexer, na equipa?

Mexe em vários níveis, nós temos vindo a crescer sustentadamente, e esse crescimento tem-nos ensinado algumas soluções que agora vamos implementar.

A primeira é uma reestruturação que visa a especialização das equipas. Até agora tínhamos um modelo mais horizontal das equipas, que eram extensas e tinham apenas um coordenador, agora vamos criar uma segunda linha de responsabilização, abaixo da coordenação, que serão os supervisores, que vão ajudar a coordenar pequenas equipas, ou seja, de uma equipa grande se calhar vão surgir três equipas. Já testámos este modelo criando uma micro equipa que hoje está no comercial com os grupos e orçamentos, funções que antes estavam dentro da equipa de reservas.

Os resultados são muito positivos, porque ao ter uma pessoa como supervisora de equipa ela tem uma corresponsabilidade sobre as tarefas, e numa dinâmica interna todos sabemos que grupos e orçamentos é com aquela equipa. Esta facilidade de comunicação passa para as agências, que sabem que o tema dos grupos e orçamentos é com aquela equipa especializada. Isto funcionou tão bem, que sentimos necessidade de replicar para as outras equipas, por exemplo a equipa que hoje chamamos de reservas, também vai ser dividida três áreas, emissões e documentações, atendimento e reservas propriamente dito.

O objetivo é a corresponsabilização das pessoas e a especialização, porque quem está dentro uma equipa mais pequena, com menos tarefas, acaba por se especializar.

Quem olhava para a vossa direção até agora, pensava “há um responsável comercial e há o Gonçalo Palma”. Agora vai mudar?

Sim, esta reorganização das equipas vem a dois níveis, a um nível mais baixo, que já expliquei, e ao nível de direção porque também estávamos muito sozinhos e era preciso reforçar também essa equipa. O crescimento trouxe-nos desafios, traz-nos muitas tarefas, e nós precisávamos de criar mais linhas de direção, não posso estar só aqui eu porque ao todo já são 50 pessoas, com as pessoas que estão nos destinos.

A contratação do Sandro já vem nesse sentido, dado que ele vai assumir a pasta da direção operacional dos operadores, Soltrópico e Egotravel. Ainda não temos um modelo fixo para as direções, neste momento estou eu como diretor-geral e o Sandro vai ficar como diretor operacional, passando a ser, a seguir a mim, a pessoa com mais responsabilidade na área dos operadores.

Para já mantemos os modelos de coordenação que tínhamos, sendo que no futuro poderemos equacionar uma direção comercial, que trará um conjunto de soluções de que também já sentimos necessidade e é isso que estamos a estudar agora.

Cada vez há mais a necessidade de se programar mais cedo, por isso penso que já terão, definido as vossas apostas para o final do ano. Quais são as apostas?

Para este final do ano, vamos tentar reforçar a capacidade nos destinos que no ano passado correram muito bem, como o Brasil, a Madeira, São Tomé, Cabo Verde e Açores (São Miguel e Terceira). Todos os lugares para estes destinos já foram contratados em risco, sendo que o único charter é para o Funchal.

Em relação a 2027, já se percebeu que a vossa oferta vai aumentar, seja com a possibilidade de novos charters, seja com lugares em garantia. Quais vão ser as novidades já assumidas?

Não sei se vamos ter um aumento da oferta em quantidade, mas em variedade vamos de certeza, agora, o número que contratamos em risco, não sei se aumenta. Estamos muito interessados em lançar um novo destino de praia, que nunca tenha sido programado antes, nem pelos operadores da casa nem em Portugal. Já estamos a trabalhar nisso, e posso dizer que há uma probabilidade muito alta de nós fazermos um charter de médio curso. Para já não vou dizer de que destino se trata mas será da Soltrópico, ou seja, um destino de praia.

Leia aqui a 1ª parte da entrevista a Gonçalo Palma.