“A Relevância dos Indicadores de Eficiência na Melhoria da Produtividade e na Otimização da Gestão de Pessoas e Qualidade”, por Luís Barrosa

Luís Barrosa, professor do Departamento de Turismo do ISCE, explica neste artigo o porquê de os indicadores de eficiência serem tão relevantes quando se trata de melhorar a produtividade nas organizações e otimizar a gestão de pessoas e da qualidade.

Luís Barrosa

Especialista em Comportamento Organizacional

Professor do Departamento de Turismo do ISCE-Instituto Superior de Lisboa e Vale do Tejo

Formador nas áreas da Gestão de Recursos Humanos

A organização é a tecnologia mais poderosa criada pelo Homem para conseguir obter os feitos que caraterizam a nossa época. A noção de produtividade que lhe está associada implica trabalho colaborativo e a sua medição.  Esta medição é feita pelas dimensões: eficiência (O modo como as coisas são feitas – Como) e eficácia (O que deve ser feito – O Quê), que nos remete para o Capital Intelectual[1]. As dimensões da eficácia e da eficiência conectam-se entre si, pelo que temos de as traduzir de forma mais operativa. Abordaremos o conceito de organização e eficiência, ficando para um outro texto a abordagem à eficácia.

A abordagem científica da Gestão Organizacional (das Pessoas) o Comportamento Organizacional interessa a todas as áreas de atividade e diz respeito a todas as profissões.

O saber organizacional é complexo e escapa à simples intuição. As organizações seriam constituídas por pessoas, portadoras de saberes cientificamente sustentados, mas parcelares e rodeadas de pensamento comum, relativamente à leitura científica da envolvente interna. É como se de ilhas de saber se tratasse no seio de um mar de pensamento intuitivo e comum.

Uma organização pode ser entendida como uma entidade social, criada com determinada finalidade, devidamente coordenada, com fronteiras delimitadas e que funciona de modo contínuo[2], ou definida como uma realidade emergente de relações de atores com interesses eventualmente conflituantes[3].

A metáfora de uma orquestra clássica poderia ser usada para apreendermos o que sucederia se cada executante prescindisse de afinar o seu instrumento e não alinhasse, na ação concreta, pelo tom exato.  

Na organização este fenómeno revela-se em sede de resultados, sendo difícil a atribuição das causas do êxito ou do fracasso das organizações em termos de eficiência e eficácia e do comprometimento dos diferentes atores. O pensamento comum tem tendência notória a atribuir as dificuldades, a causalidades externas.

A envolvente organizacional está em permanente mutação e o grau de imprevisibilidade e incerteza são muito elevados sendo absolutamente necessário compreender a relação entre eficiência e eficácia para evitar possíveis “tempestades”.

O conceito de eficiência que nos remete para a noção de produtividade é composto pelos seguintes indicadores:

– Absentismo: mede o número de horas de ausência do trabalhador do posto de trabalho, por cada 100 horas potencialmente trabalháveis durante o ano. Esse número varia, principalmente, em razão do sector de atividade, da organização e das condições de trabalho em que a mesma opera.

– Rotação de pessoal: mede a relação entre o efetivo final e o inicial, acrescido dos movimentos de entrada e de saída, no decurso do ano em análise. Teoricamente, o seu valor situa-se entre 0 e 1, variando em função das condições internas da organização (categoria profissional, idade e antiguidade do efetivo) e/ou por razões externas (tensões no mercado de trabalho).

– Acidentes de trabalho: mede o número de acidentes ocorridos no posto de trabalho durante o ano, por cada 100 trabalhadores ao serviço da organização. Teoricamente, uma percentagem elevada traduz um nível baixo de segurança nas condições de trabalho assegurado pela organização.

– Desperdícios: Nas organizações verifica-se um número ilimitados de desperdícios sendo os mais referenciados a água, o papel, a eletricidade.  Os custos de desperdício não só se traduzem em agravamento de despesa, como contribuem negativamente nos fatores ambientais;

– Reclamações: A maior parte das vezes, as organizações desconhecem o descontentamento dos clientes/utentes. Não sabem que ele existiu e por isso não sabem das razões que levam o cliente/utente a abandonar uma marca, um local que frequenta. Raramente se sabe das razões da quebra da relação de confiança, salvo se a organização tentar medir/captar a satisfação do cliente/utente. É por isso mesmo que todas as políticas de qualidade dizem: Meça a satisfação do cliente e apresente números de satisfação. Evidencie que se preocupa com a satisfação do cliente/utente.

Estes indicadores traduzem custos que se refletem na contabilidade, mas os verdadeiros custos, os ocultos, esses não são quantificados. O custo oculto é o custo de regulação do problema existente, ausência, rotação de pessoal, desperdício ou acidente de trabalho

A Escola Sociotécnica considera a organização um conjunto de estruturas (físicas, tecnológicas, organizacionais, demográficas, mentais ou culturais) e de comportamentos (individuais e coletivos) em interação permanente, da qual podem resultar disfuncionamentos (desvios entre o observado e o desejado) que provocam os custos ocultos (C.O.)

A abordagem socioeconómica de gestão de Savall, Zardet e Bonnet[4], propõe métodos para identificar e mitigar esses custos ocultos, com foco na melhoria contínua e na gestão participada.

Por exemplo: no caso das reclamações, frequentemente as organizações desconhecem o descontentamento dos clientes/utentes, as razões que o levam a abandonar uma marca, um local ou da quebra da relação de confiança. O cliente precisa de ser bem tratado, ele é uma mais-valia insubstituível, custa a adquirir e para repor um cliente gasta-se 5 vezes mais do que para o manter. O cliente faz parte da organização e nós raramente sabemos disso.

É por isso que as políticas de qualidade dizem: Meça a satisfação do cliente e apresente números de satisfação. Evidencie que se preocupa com a satisfação do cliente/utente.

Na área do turismo, para responder ao sistema de qualidade o estudo interno das reclamações/queixas dos clientes é essencial e, os questionários de satisfação são um exemplo disso. Para a inovação, este estudo vale mais do que os gabinetes de I&D porque a maioria da inovação vem do cliente, das suas críticas e sugestões, embora esta seja uma área esquecida. Estudar a inovação que vem do cliente é o principal aspeto da Gestão do Capital Cliente.

---

• [1] Lopes, A. (2012). Fundamentos da Gestão de Pessoas: Para uma síntese epistemológica da iniciativa da competição e da cooperação Edições Sílabo, Lisboa;
• Lopes, A. e Barrosa, L. (2008). A Comunidade Educativa e a Gestão Escolar: Um Contributo da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa. Edições Pedago;
• [2] (Bilhim, 2004)
• [3] (Lopes, 1994)
• [4] Institut de Socio-Économie des Entreprises et des Organisation